商业模式没那么重要 理想必不可少

jamarker

　　12月4日，“2011黑马大赛第二季暨第四届创业家年会”今天进入第二天的议程。360公司董事长周鸿祎在演讲中继续自己快人快语的风格，直言对于创业团队而言，商业模式并非许多大佬而言那般重要。以下为演讲实录：
　　周鸿祎：感谢大家！文文说让我给大家鼓鼓劲，我来到现场看到这么多创业者，大家都这么兴奋，我觉得不需要给大家“火上浇油”，我还是跟大家分享一点点心得吧。我看了这两天讲话，已经有太多的大佬谈商业模式、谈国内外宏观形势，但是我想谈人的问题。
　　因为投资其实是投人，创业实际也是一个长跑，尽管有人说我们可以在三年内如何如何，一年融资、两年发展、三年就上市，其实我不太相信这个。我觉得创业有时候快就是快，大家一定对未来创业路上遇到的艰辛和困难有思想准备，有可能两三年都是探索方向，两三年都是用来积累和沉淀。等别人觉得你爆发的时候，可能五六年已经过去了。
　　你看到很多所谓成功的企业家站在这里，不要看别人吃第七个馒头就饱了，也希望大佬传授第七个馒头的滋味。既然创业是一个长跑，那么我觉得商业模式就没有那么重要，因为商业模式我们可以不断地调整。
　　我在中国互联网没有看到一家企业，上市的时候是按照融资的时候计划书中写的那样，经常180度甚至720度的大转变。融到资或者没有融到资也没有那么重要，很多人融到资就开始发表演讲。其实融到资也就说明你比别人有点钱，没有融到资用压缩成本咬紧牙关也可以往前做。而且互联网是轻产业，有一个产品至少可以在互联网上尝试推广、尝试用户反应。
　　我想最重要的实际上是团队。所有东西都会变，市场会变、用户兴趣爱好会变，真正最重要得是如何打造有凝聚力的队伍。有这样的队伍才能在长征中不论过雪山、爬草地都能坚韧不拔地走下去。每个人都会碰到困难，当有人问中国互联网三个问题的时候，实际是伪命题，遇到怎么办？我也没有办法，但是最关键的时候靠的是团队。一个人力量有限，但是如果你有强大的团队，你可以不畏惧任何对手。
　　怎么凝聚团队？我想讲几点。
　　第一大家一起创业，最终要解决每个人的财务自由问题。但是或多或少我觉得你自己一个创始人，凝聚你的团队要有一点点理想主义色彩，哪怕一点点。大家在一起不能就是为了融一点资，我们未来上市都套现，我觉得这些东西可能在创业过程中只是一个结果或者一个副产品。
　　团队在一起，总要有这样的想法说我们要做出有趣的东西。总要做出别人没有想过的产品，或者我们的产品能够影响几百万、几千万甚至上亿的用户——我们总希望在互联网上留下我们的痕迹。这也是所谓的创业者和商人、有钱人很重要的差别。如果仅仅用钱、仅仅用商业利益凝聚团队，短期内有效，但是长期来看很可能碰到竞争对手挖角、碰到企业挣到钱大家分赃不匀，碰到企业不挣钱可能各奔东西的情况。
　　创业对于普通人来说可能就是赚钱，对于核心骨干来说大家就要有共同理念、有一点理想主义色彩。如果一个企业创业仅仅为了看到别人创业眼红，或者成为大家打造财务的救生船，我觉得这种团队遇到竞争对手挖角和挑战的情况会走不了太远。
　　第二我觉得团队也不是一成不变，最早创业我建议两到三个人，一个人太孤独，而人太多因为每个人都有自己个性和主见，所以我觉得人太多以后一定意见不一致，也很难坚定走下去。国外最好的例子基本就是两个人不超过三个人，人太多沟通成本太高。核心我觉得两到三个人比较合适。
　　两个人相对互补，有的人比较外向、有的人就比较内敛，有的人主外、有的人就主内，可以把内部各发面运营做下去。乔布斯走了才发现有一个无名英雄库克，光靠乔布斯，大家今天把他当成神，念颂他的语录，但是如果做为没有苹果供应链专家的库克，每天把很多理念分解成很多细节的管理团队，你觉得光靠这种创意最后做得出这么优秀的产品么？
　　第三个我觉得团队是要稳定。我觉得不要怕这个团队会调整，在往前走的过程中一定会有人掉队，一定会有新的人加入进来。只要有理念、有理想主义，要不断吸收团队，千万不要想刚创始的团队就一成不变。两三个哥们最终做到上市，我觉得不可能。这个过程中可能理念坚持下来，但是你会凝聚更多的不管总监还是副总裁，凝聚销售方面专家、财务方面专家、产品方面专家、技术方面的专家。
　　所以这个过程中我觉得不要怕团队出现变化，最重要的是创始人要有你的理念，你能够不断把更有才华的人吸纳到你团队来。就像打游戏，刚开始是一个人，五年以后真正看有十几个人在各个方面表现优秀的团队，那你这个企业模式就不再重要了。
　　讲完理想，我想最后讲讲现实。因为今天CPI这么高，每个人靠工资买不起房子，你可以天天跟员工、团队忽悠理想，但是精神文明还是建立在物质文明基础上。各位创始人有没有胸怀、有没有格局？在你公司里除了你和合作伙伴拿了多少股份之外，你给你团队能有多少股份？是1%还是5%、还是20%？
　　我觉得这个数字你可以随便。但是我观点就是这样，你一定要在公司里拿出相当的股份和期权给你团队。既然你不愿意打工，为什么觉得优秀人才为你打工是理所当然？你是创业者，创业者的压力是最大的，所以你是企业最重要的，你是第一跳出来干这个事的，承担最大的风险当然股份最大。我刚才讲过，如果创始人是1，你的团队就是后边的0。你团队越多后边0就越多，创造的价值就越多。如果没有团队你就是1，你就是100%股份还是1。
　　特别企业初创的时候最忌讳两个极端。第一，所有股份都不分，就自己拿。这种你吸引不了人才、这种企业也长不大。有的人互联网企业某某上市的时候还拿多少，那是特例。在互联网早期很多东西都不规范，可能很多人都因为运气成功，并不见得是拼出来的。但是到今天竞争越来越激烈、对创业团队要求越来越高，不可能像互联网第一代人只要活下来就能够成功。
　　还有一个极端，几个上来就把股份上来，四个人每人25%，你想没有想过四个人如果真的坚持最后，过三年，张三说我比李四能干多了，我为什么股份和李四一样多？
　　我给大家一个建议，在公司初创早期至少拿20%-30%的资金做一个股票池，未来员工甚至老员工刚进来可能觉得不怎么样，但是随着公司发展你发现他成长很快。一个年轻人很有干劲，刚进来可能没有给他股票，但是未来可以给他。未来发展中有新的人才他会觉得公司股票没有分完，这个库对于创业者非常重要，使你调节企业利益分配。
　　中国人每个人心里对于利益很计较，我建议把利益公开化、透明化，每个人都知道股份不是老板口头许诺，一定落实为公司里的一个文件，一个正式的承诺。我期权30%里就有你一份。把利益解决了，很多问题自然迎刃而解。
　　比如老员工和新员工的问题，老员工总觉得这个企业是我当年创办的，对于引入新人有意见。但是如果告诉他新的人也是让你股票增值，你来的早股票拿的多，利益最大，这种思想工作就容易做。
　　在企业里边不能只搞官本位，一定有多种路线。很多人是产品专家、很多人是技术专家，可能在本专业领域干的非常好。如果你没有刚才我说的股票池这种利益机构，可能企业里人人都想当官，谁想当副总裁、谁当高级副总监才有钱有利，但是如果你有股票池，一个技术专家、一个早期创业者可以说服他不要走管理路线，可以让贤，自己可以作为技术专家同样在股票池里有很大的利益。解决员工利益问题，那么你的思想工作、团队凝聚力很多问题我觉得都能得到解决。
　　最后我用两句话总结：创业者不要怕跟别人分享，这世界上能够帮助别人成功的事业对你而言最成功，最挣钱的事是帮别人挣钱。最后当你的公司成功，你把公司做到1万、10万、做到10亿，你很了不起。
　　你跟员工分享成功，这个从哥们义气、宗教上说都了不起。我就是普通人，不怕别人抹黑，但是我能够凝聚我们的团队，我们的团队能够越打越强。道理很简单：第一有理念，公司虽然小但数次改变了互联网产业，通过产品创新改变世界。今天让互联网变的更加开放，所以大家更有成就感。第二我们从创业初始拿公司40%股票作为股权池。我这个人不自信，我觉得一定把公司接近一半股份留给未来合作伙伴。随着我们不断融资、不断稀释，股权池总比例不断变，到上市还剩20%。
　　在中国互联网所有上市公司第一我们不是市值最高，也不是挣钱最多，绝对是分给员工比例最高的。我认为做到几亿美金员工就应该能赚钱。从利益上解决员工利益分配的问题。
　　再谈到员工理想。在上任之前还做一件事情――长青树计划。你股权怎么分总是分完，我就说服投资人，以后永远保留5%的期权池，如果征完随时补全。我跟股东讲，几年下来可能又稀释10%，但是我们团队因此大家变着的很受鼓舞，最后让公司股票涨了5倍，而投资人是最大的获益者。所以把投资人、把创业者、把员工、把团队真正从股权利益一致起来、从理念统一起来，这样团队才是最有机会的团队。(艾瑞网，作者：艾瑞网专家－周鸿祎)

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